谈医院管理中心与专科经营助理设置对医院运营的影响—连载（一）

谈医院管理中心与专科经营助理设置对医院运营的影响作者|赵钧  编辑|医管通本文为系列连载文，在接下来几天，医管通将通过连载形式，为大家深度解读《医院管理中心与专科经营助理设置对医院运营的影响》壹、管理中心所谓医院管理中心制度即是医院成立一个专门做医院经营计划、组织、领导、控制的部门，以「科学式的数据管理」取代「直觉式的差不多管理」，亦即将医院的经营决策或战略目标改以透过统计、分析、设计等原理与技巧架以系统性规划，并整理使之制度化、合理化、标准化，使每一项作业皆能在可预期、掌握、信赖的情形下稳定而有效率的执行以达成目标，它可以依照每个医院的不同定位为一个幕僚企划单位，也可以是一个有实权的管理单位。十三五是医院全面深化医疗改革的关键之年，国家正在推动各项使医院发展更加困难的改革，如“基本药品零差价制度、集中招标制度的推行”、“医保基金支付结算制度改革”、“DRGS与临床路径的推行”、“分级诊疗转诊制度”等。面对这些困难，要想维持医院的经济运营，同时又能不断提高医疗质量打造医院核心竞争力，就需要更加导入科学化、精细化的医院管理模式，目前我国大部分医院是没有设置专门针对全面运营分析及管理的部门，导致医院在管理上形成了各职能部门各行其事，资源没法整合的情况，无形中造成了人力浪费、效益不彰、不知为何而做以及到底做了这么多事到底成效在哪等情况，因此笔者认为设立职业化、专业化的经营管理部门及岗位来将科学化精细化的管理将是我国医院未来趋势。管理中心所需负责之工作事项可归纳为人、事、物、财四个构面，包含之工作内容如下图所示：   根据管理中心之工作项目，笔者认为在大陆现状下可初步规划出管理中心组织图，建议之基本架构可由下图所示： 其中医务专科组中有一群专科经营助理，医院将每个科室都作为一个经营单元，专科经营助理就相当于医院管理中心的缩小版，专科经营助理岗位则具备了管理中心职能的各项基础能力来辅助各个科室主任把科室管理及发展起来。20世纪70年代，我国台湾的长庚医院一开幕即导入管理中心与科经营制度，这些制度的实践证明了是医院快速发展，成为提升医院经营绩效的有效方法。2005年华西医院在国内率先引进了这一先进的管理理念和方法，并获得了巨大的成效，这一新制度帮助华西医院实现了跨越式的发展，管理中心与专科经营助理的导入在长庚医院及华西医院已被证明是提高医院劳动生产率，实现资源效益最大化的有效管理方法。作为公立医院的有效管理模式之一，专科经营目的在于提高医院劳动生产率，实现资源效益最大化，这既是医院发展战略要求，也是医疗市场竞争需要，同时也是缓解看病难、看病贵的重要途径。 一管理中心的职能医院组织设计是以配合医院本身管理的需求为主，且组织的分化程度与医院的规模有关，因此没有絶对的标准，我国医院现行职能科室功能的组织，职能与角色常混淆不清，因而也就更难发挥其沟通，协调与分析评估的功能，以提供适时的决策情报。在台湾各个医院不一定都称之为“管理中心”，根据职能的不同（但具体管理架构雷同）有的医院称之为“企划室”，有的医院称之为“院长室”，有的医院称之为“管理部”，不管这个部门如何称呼，都有一个共通的职能，那就是做“企划”，何谓“企划”？简单的说是「从无到有」，是一种将无形的经营理念，加以文字化、图表化，使执行者、监督者、经营者能在接近一致的理念与方法上去追求共同的需要与目标。具体的说，则是以「科学式的数据管理」替代「直觉式的差不多管理」，亦即企业的决策或目标大多以透过统计、分析、设计……等原理与技巧有系统的规划，并加以整理使之制度化、合理化、标准化，使每一项作业皆在可预期，可掌握，可信赖的状况下稳定而有效率的执行并达成目标。企划是资源规划、预测未来趋势及结合经营目的的经营策略拟定及管理。换言之就是组织如何因应环境变化，预先对变化做好整体资源评估及管理的工作。藉由各种分析工具，客观的对自己进行内、外在分析，找出各种可能的机会、威胁、优势及劣势后，针对本身的需求，加以整合规划出一套最有效率的解决方案。大体而言，医院的规模愈大，而且决策者比较重视管理效率的，其管理部门的组织也较庞大，如此也较易于达到预期的管理效果；而一般附属于院长室的秘书，或秘书室的企划人员，常因未能脱离传统的秘书工作，以致于甚难发挥其所长，造成医院因应环境变迁的能力也相形的减弱。管理的功能为计划、组织、领导、控制，也就是说在为组织设定目标，并建立达成目标的方法的过程。因此它包含两项工作：一为「制定目标」，二为「建构手段」。任何一个组织都有其目标，但目标会因时空背景的不同而有所改变。因此，管理者的工作就是找出并确认组织的目标，且花费最少的资源，达成这一目标，亦即效率。组织目标也常因不同的时空而显得不明确，所以管理者必须加以厘清、界定、定义，使组织要完成的「产出」具体化，以满足内部顾客及外部顾客的需求。医院的管理部门可以是一种幕僚单位，它负有前瞻性的分析、教育计划与项目改善、方案研拟的职责，它也可以是一个监督单位，具有稽核管理的使命。所以，它必须正确的掌握医疗信息，提供决策情报与因应策略，以使医院的经营者作出适宜的决策。笔者以台湾某家医院企划部门职掌分工为例，其企划室分为(1)项目分析、(2)教育训练、(3)稽核管理三项功能，说明如下：（一）项目分析：根据科学的数据管理，针对信息部门提供的数据、运用统计分析的功能，对现有医疗作业体制的缺失、医疗环境制度的因应，分别采取项目式的剖析方法，逐步研拟改进策略。实务工作上，例如从事前瞻性的人力规划与评估、针对单位的工作负荷进行动时分析，以求工作合理化；操作系统流程的改善、协调；医疗环境制度的因应策略的规划分析；工作标准化的制定，危机处理、医院的整体规划等等。（二）教育训练：承办院内、外实习医师相关事宜之规划；在职进修教育、专题研究、出国考察等事项的拟定；各科教学训练计划手册之制作；上级考核业务及医院评审资料的统筹策划。（三）稽核管理：处理医院申诉案件、医疗纠纷的仲裁与协调；医疗资源利用度的审查；执行医疗作业的审核评估；单位绩效评核与生产力分析；医院营运计划分析、评估；质量控制(quality control)即含质量评估(quality assessment)及质量保证(quality assurance)以提高医疗水平及行政效率等工作的规划及推动。 项目分析组教学训练组稽核管理组前曕性的人力规划与评估医疗建教合作连系协调，建立制度化医院申诉案件，医疗纠纷、仲裁、协调操作系统流程改善规划在职进修教育执行医疗作业的审核评估医院整体规模规划专题研究计划、出国考察事项之拟定医疗资源利用度审核工作标准化教学训练计划单位绩效评核与生产力分析医疗环境制度变迁因应方案医学教育委员会医院营运计划、分析、评估危机处理统筹各种评鉴及考核资料质量控制(Quality Conrol)其它相关之委员会其它相关委员会其它交办相关事宜         由此可知，该院的企划室担负极重要的辅助幕僚工作，攸关整体医疗决策的质量，对上可提供决策者相关的决策信息，对下可整合整体作业的规划，沟通与协调，是工作推行的催化剂。但是，由于企划室属于幕僚单位，难以划分明确的常规职权，故而往往不受主管者所重视，也就难以发挥其专业功能。因此如果将幕僚单位改成一个有专业的实权部门而不仅仅为幕僚单位，则医院管理的成效将会大大提高。二管理中心人员素质的要求从事管理及企划工作的人员所接触层面十分广泛，一位出色的管理及企划人员不仅要有广博的学识、专业的技能、充分的经验，同时也必须具备良好的人际关系。因此，除了必须强调专业素养外，个人的特质也是不可或缺的要素。兹简述如下： （一）专业特质：一位受过完整训练的企划人员，应当经过严密的逻辑思考课程熏陶，着重于方法的启发运用，例如作业研究，工时学，统计学，评估、评值的技术、科学研究法、管理学、经营策略管理相关学门的进修；同时对于相关领域的专业学科也必须具有深入的了解。如：医院组织与功能设计、成本会计、财务分析、冲突处理艺术、人事行政、信息系统、质量控制、资材管理、病历管理；在医疗环境方面也须随时接受新知，对于医疗制度，保险制度及给付问题、医疗经济、卫生法规、市场营销、医院整体规划及医院问题与决策等要有所认知。当然，实务经验的磨炼以及医院间的观摩比较，也是增进专业技能的不二法门。 （二）个人特质：企划的工作是一种运用思考、分析、观察与推理的科学判断。因此，基本上必须具备冷静而周密的思考能力，洞烛机先的智慧，犀利的观察与独立的创造力。企划工作的推行除了良好的构思外，如能具备一流演说的表达能力，有效率的倾听、丰富的辩才，行云流水的文笔，配合着纯熟的人际关系技巧，如此相得益彰，不仅胜任愉快，更能充分博取上级的支持。另外，企划人员尚须构筑巧思来协调部会间的摩擦，化解冲突危机，于是又必须富有耐心、恒心与坚定的自信心。 专业特质个人特质1.  理论、方法学方面：如：作业研究、工时学、统计学评估、评值技术、科学研究法、管理学、经营策略等犀利的观察冷静周密的思考独特的创造力有效倾听适当的表达有效沟通纯熟人际关系技术善用数据流畅的文笔耐心、恒心、自信心2.  医院内部控制方面：如：医院组织与功能设计、冲突处理、系统分析、成本会计、财务分析、人事行政、信息系统、质量控制、资材管理、病历管理等3.  医疗环境因应方面：如：医疗制度、保险制度、医疗经济、卫生法规、市场营销、医院整体规划、医院问题与决策……等 现代化医院经营的趋势将渐向企业化看齐，为了追求经营绩效，医院应尽早成立专职的管理或是企划部门。管理人员每天面对的人、事、物均相当的广泛，成功的管理人员应有的本职学能包括广博的学识、专业的技能及充分的经验，且由于接触的部门相当多，因此亲切的态度、良好的沟通技巧及人际关系更是不可缺少。简单的说，欲成为一个出色的管理人员应同时具有良好的智力商数(IQ)、情绪商数(EQ)及创造力商数(CQ)。 出色的管理人固因其工作职类不同，而应有不同的学理、技能及经验，如：医院的管理人，应再学习一些医疗行政及临床医疗等相关法规与知识，自是最基本的要求；除此，如果能再具备某些特质，如：冷静的头脑、敏锐的观察力、分析力及丰富的创造力，与缜密的思虑，不错的文笔，一流的表达能力及口才，那一定可使所做的管理或企划案更容易获得认同。本文为系列连载文，在接下来几天，医管通将通过连载形式，为大家深度解读《医院管理中心与专科经营助理设置对医院运营的影响》更多精彩文章• JCI标准化交接工具，您用过哪个？• 值得收藏，JCI认证有关的都在这里（附最新通过JCI认证名单）• JCI基本功之患者身份识别• JCI基本功之洗手液小常识-JCI系列实战连载• JCI对于护理质量管理要掌握哪些规范？• 耗时费力的JCI究竟能给医院质量管理带来什么裨益？• 医院推行5S的意义与重要性—5S系列实战连载• 科室库房可用空间越来越少，如何有效整理？—连载文章5S整理• 一分钟学会鱼骨图基本画法• 医院为什么要导入SOP+PDCA？• 财务部门也可引导医院价值创造• 台湾医院经营管理借鉴—台湾医院的成本控制手段• 医院品管圈 哪儿“跑偏”了END6月30日（周四）晚8点，医管通携手医管实战专家—赵钧，为你带来医院绩效管理系列课程——第一讲《医院绩效管理概述》报名方式：关注医管通微信公众号，在公众号中回复“微课堂”，根据提示获取本次微课在线教室地址。医管通—让医院管理更轻松提供医院运营+质量+绩效等岗位系统化学习课程长按识别二维码，回复“微课堂”报名投稿及加群，请加医管通小助手微信号：YGT010